Depois de três anos arrumando a casa, a Telhanorte, revenda de materiais de construção controlada pelo grupo francês Saint-Gobain, retoma a expansão. A empresa inaugura no mês que vem o sexto centro de distribuição na Região Metropolitana de Belo Horizonte (MG) e estreia no comércio eletrônico.
Para 2014, planeja três lojas – Santos, Guarulhos e Raposo Tavares -, podendo chegar a cinco novas unidades no ano que vem. Atualmente são 37 lojas em três Estados, a maioria delas em São Paulo. No ano passado, a companhia faturou R$ 1,6 bilhão e ficou na vice-liderança no segmento de grandes lojas do setor, atrás da Leroy Merlin, com vendas de R$ 1,77 bilhão, segundo o ranking do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo (Ibevar).
A empresa retoma a expansão cinco meses após a chilena Falabella ter comprado metade da Dicico. “A Telhanorte ficou muito tempo acomodada”, observa o coordenador de Estudos e Pesquisas do Programa de Administração do Varejo (Provar), Nuno Fouto.
“A parada para arrumar a casa foi fruto da indigestão”, explica o diretor-geral da empresa, Manuel Corrêa. Em um ano e meio, entre 2008 e 2009, a Telhanorte chegou a abrir 15 lojas: cinco próprias e dez resultantes da aquisição da Center Líder. “Quando se cresce muito rápido, não se presta atenção nos custos”, observa o diretor. O saldo dessa história foi a piora no resultado.
Corrêa assumiu a companhia em junho de 2010 e tratou de melhorar a logística. A área dos centros de distribuição cresceu de 60 mil para 100 mil metros quadrados. De lá para cá, foram aplicados R$ 43 milhões para ampliar a armazenagem de produtos. Somados aos R$ 34 milhões nas três lojas e R$ 3 milhões no comércio eletrônico, ao todo serão R$ 80 milhões investidos em quatro anos.
“Investimos em logística para suportar a expansão”, diz o executivo. Ele conta que todos os processos logísticos foram revistos e modernizados: do recebimento da mercadoria no centro de distribuição até a estratégia de enviar uma mensagem de texto avisando o cliente que a compra será entregue no dia seguinte.
Antes, diz Corrêa, o motorista da frota terceirizada escolhia a mercadoria que seria entregue primeiro. Hoje, um software determina o roteiro mais curto. “Com isso, conseguimos otimizar a sequência das entregas e melhoramos o nível de serviço e de custos em cerca de 9%.”
Ele acompanha de perto essa etapa da venda. “Uma das primeiras coisas que faço é olhar o relatório para saber como foi a entrega da véspera.”
Dos cerca de 20 milhões de potenciais clientes que circulam pelas lojas da empresa ao ano, população equivalente à da região metropolitana de São Paulo, perto de 500 mil acabam comprando na rede varejista. E foi exatamente para “cuidar” dessa clientela que Corrêa azeitou os canais de comunicação. Ele conta que o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) foi reformulado. Antes, era terceirizado. Agora é operado pela própria empresa. “Ampliamos as equipes do SAC, pois esse é um componente vital do negócio.”
Além de escutar as demandas dos clientes, Corrêa criou uma espécie de Unidade de Terapia Intensiva (UTI) móvel. São veículos que vão até a casa do cliente para resolver problemas de urgência, como erro na entrega ou avaria na mercadoria.
As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
