Aos que me perguntam onde encontrei tempo para escrever 22 livros na carreira, respondo ter me ocupado durante as crises de 1981 a 1983, 1990 e 1991, 2001 e 2002, 2009, etc., etc., ou seja, é nos vales que se prepara o fôlego para superar os picos da economia.
Há 3 anos, soltei o balde num processo de delegação. Já pensando em um processo de sucessão, sucessão empresarial, que é entendida como o rito de transferência do poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá dirigir, situação pela qual todas as empresas que perdurem irão um dia passar.
Isso é uma discussão que todos evitam, mas que precisa em um momento ou outro ser enfrentada.
No começo você vai soltando o sarilho aos poucos, mas num dado momento o peso do balde ganha rumo e velocidade até encontrar a água, quando então você vira o balde e enche com água até a boca.
Você vai puxando devagar sem movimentos bruscos para não perder a água e nem que se esbarre na parede do poço. Não adianta ter pressa, pois o balde baterá nas laterais do poço e contaminará a água ou enroscará fazendo a corda romper-se.
Ou seja, por mais simples que seja o processo, qualquer erro pode ser fatal. Mas temos que lembrar que teoricamente, a sucessão empresarial divide-se em dois grupos: sucessão corporativa e sucessão em empresa familiar.
Seja através de um profissional ou herdeiro de família, as empresas além das turbulências de mercado, crises econômicas, processos de reestruturação e reorganização, também devem voltar sua energia e de seus gestores para a questão sucessória, já que esta pode se tornar um elemento facilitador ou dificultador para o processo de inovação, que é cada vez mais crucial para o sucesso empresarial.
Da mesma forma, o processo que antecede a sucessão, que é a delegação, é extremamente delicado. É um processo lento o de passar o bastão e se o bastão cair, perdem todos. Requer persistência para que a pessoa assuma e possa até melhorar o processo e não pura e simplesmente aceita-lo pelo método GA – “Goela Abaixo”.
O mais importante componente do processo de delegação é o contínuo feedback. O acompanhamento, o estar junto para que num primeiro momento não pareça uma tarefa demasiada para quem está assumindo.
Delegação não é abdicar-se, jogar por cima do muro – “toma que o filho é seu”. Mas um processo conjunto, quase que de cumplicidade, incluindo o fato de que quem receberá as funções da delegação poderá não estar de acordo em aceitá-la, devendo honestamente falar com seu superior imediato, com a esperança de que essa negativa não crie embaraços, principalmente, nestes tempos atuais de crise.
A delegação deve ser vista como um processo de aprendizagem rumo a uma sucessão. Aliás, quanto mais os processos de delegação são aceitos e executados, mais o sucessor ganha com louvor seu posto na corporação independente do estatuto da sociedade. Existirão os sucessores de fato, legal, heranças e os sucessores que ganharão os postos sem nenhuma imposição – ou seja, por naturalidade, aqueles que arduamente conquistarão os postos com esforço e trabalho, os líderes.
Reinaldo A. Moura é engenheiro e fundador do Grupo IMAM entidade dedicada ao treinamento, publicações e consultoria.
